Elise Horizontaal samenwerken verticaal verbinden
Strategie

Horizontaal samenwerken, verticaal verbinden

ma 7 augustus 2017 - DOOR Elise de Groot
Terug naar overzicht

Vlak voor de zomervakantie sloot ik mijn master Organisatie, Cultuur en Management aan de Universiteit Utrecht af met het verdedigen van mijn afstudeeronderzoek. In mijn omgeving was veel belangstelling voor de inhoud van mijn scriptie. Ik maak dan ook graag van dit podium gebruik om de belangrijkste inzichten en conclusies met jou te delen. Naar aanleiding van de Brabantse mestdialoog onderzocht ik hoe professionals die bruggen bouwen tussen de interne organisatie en de externe omgeving omgaan met de spanning die ontstaat tussen horizontaal samenwerken in netwerken en het (politiek-)bestuurlijke top-down besluitvormingsproces.

Bruggen bouwen

De uitvoering van (publieke) taken verloopt steeds minder via hiërarchische aansturing en steeds meer via het beïnvloeden van netwerken van samenwerkende partijen en personen die zich rond een onderwerp, casus, taak of dossier verenigen. Het ontwikkelen en realiseren van nieuw beleid is steeds vaker een interactieve inspanning. (Overheids)organisaties zetten zogenoemde ‘boundary spanning professionals’ in om hun netwerkactiviteiten te realiseren. Deze professionals – omgevingsmanagers, netwerkmanagers of zelfs communicatiespecialisten – kennen de beperkingen van hun eigen (bureaucratische) organisatie en respecteren de formele verantwoordingsstructuur. In de dagelijkse praktijk staan zij enerzijds voor de uitdaging deelnemers van het netwerk te verleiden samen te werken en ervoor te zorgen dat het gesprek inhoudelijk verder komt. Anderzijds moeten zij hun eigen opdrachtgever – (politiek) bestuurder of een (ambtelijk) leidinggevende van een inhoudelijke afdeling – meenemen in ontwikkelingen die zich in het samenwerkingsnetwerk voordoen, zodat die later bereid zijn besluiten te nemen die in lijn zijn met het resultaat van de inspanningen van de netwerkdeelnemers.

Extern én intern netwerken

Wanneer het netwerkproces en het proces van besluitvorming door betrokkenen als twee losse sporen worden gezien, werkt de integratie van het advies uit het samenwerkingsnetwerk onvoldoende door in het (politieke) besluitvormingsproces. De bestuurlijke keuze voor een interactief proces leidt dan ook niet per definitie tot een beter resultaat. Het bereiken van resultaten in de netwerksamenwerking – een complex interactieproces –  is haast onmogelijk wanneer adequate managementactiviteiten uitblijven. Managementactiviteiten moeten de inspanningen van een boundary spanning professionals ondersteunen. De keuze voor een netwerkaanpak heeft consequenties voor de organisatie met het haar systemen, structuren en processen. Om tot een beter gedeeld resultaat te komen moet het interne en het externe proces elkaar versterken. De (politieke) opdrachtgever zal sneller en met meer vertrouwen geneigd zijn het advies uit het samenwerkingsnetwerk te accepteren, wanneer de boundary spanning professional aantoonbaar kan maken dat het werken in netwerken een grotere toegevoegde waarde levert, ook voor het realiseren van de eigen organisatieagenda. Dit betekent dat de boundary spanning professionals en hun (politiek) opdrachtgever geregeld (minimaal even vaak als de (in)formele en contactmomenten met de deelnemers van het netwerk) de koppen bij elkaar moeten steken om nieuwe ontwikkelingen te bespreken en samen hun strategie en aanpak te bepalen.

In de praktijk

Ik deed mijn onderzoek naar aanleiding van de Brabantse Mestdialoog. Een gezelschap van bezorgde burgers, veehouders, milieubeschermers, gezondheidsdeskundigen, financiers, gemeenten en waterschappen onderzocht op initiatief van de provincie Noord-Brabant aan de hand van diverse gesprekken of er een gedragen aanpak denkbaar was voor een nieuw mestbeleid in Noord-Brabant en daaraan gekoppeld een beleid dat stuurt op de omvang van de veestapel.

Meer weten over mijn onderzoek? Ik plan graag een afspraak met je in om je hier meer over te vertellen.

Delen